สรุปทฤษฎี ต่างๆจากการอภิปราย วันที่ 10 ก.พ 2561

1. ทฤษฎี Z  เป็นทฤษฎีของ คุณวิลเลียม โอชิ
          ทฤษฎี Z อาจจะเรียกว่ากลุ่มทฤษฎีร่วมสมัย เป็นทฤษฎีที่มองเห็นว่าการจูงใจคนนั้นต้องเป็นไปตามสถานการณ์ ทฤษฎีนี้มีแนวความคิดในการบริหารจัดการของโลกนั้น แบ่งออกเป็น 2 ค่าย คือ ค่ายอเมริกัน และค่ายญี่ปุ่น โดยสาเหตุที่ต้องศึกษาเช่นนั้น เพราะเขามองว่า ในค่ายอเมริกันนั้น มักประสบความสำเร็จในธุรกิจโดยเฉพาะก่อนสงครามโลกครั้งที่ 2 และเป็นผู้ที่ชนะสงครามโลกครั้งที่ 2 อีกด้วย ผลปรากฏว่า ภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ญี่ปุ่นนั้นแม้จะเป็นประเทศที่ขาดดุลทางการค้าแก่อเมริกาแต่ได้ปฏิวัติอุตสาหกรรมขึ้นมา จนสามารถเป็นยักษ์ใหญ่ในโลกเศรษฐกิจในปัจจุบันได้ คล้ายกับว่า อเมริกันนั้นขาดดุลการค้ากับญี่ปุ่นอย่างย่อยยับ ดังนั้นวิลเลี่ยม จึงศึกษาถึงจุดดีของการบริหารจัดการจากสองค่ายนำมาสร้างเป็นแนวคิดขึ้นมาเมื่อไม่นานมานี้ การที่จะทำความเข้าใจทฤษฎี Z ได้นั้น ต้องทำความเข้าใจของทฤษฎี A และทฤษฎี J ก่อน

2.ทฤษฎี XY
            นำ XY มาเปรียบเทียบกับบุคลิกของคน ได้แก่ Y คือคนที่เกียจคร้าน ทำงานแบบไม่มีจุดมุ่งหมาย ทฤษฎี X จึงนำแรงจูงใจมากระตุ้นคนที่เป็นแบบX เช่นการให้รางวัล การชมเชยต่างๆ
ส่วน Y คือคนที่ทำงานดี มีแรงจูงใจในการทำงานอยู่แล้ว ทฤษฎีY จะนำคนเหล่านี้มาเป็นตัวอย่างให้กับคนที่มีลักษณะ X เพื่อกระตุ้นคนแบบX ให้อยากเหมือนคนที่มีลักษณะแบบY 

3.ทฤษฎีระบบราชการ
             แบ่งแนวคิดไว้เป็นลำดับขั้นของการบังคับบัญชา แบ่งไว้ทั้งหมด 6 หลักการ

1.              หลักลำดับขั้น (heirachy) 

             หลักการนี้ มีเป้าหมายที่จะทำให้องค์การต้องอยู่ภายใต้การควบคุม โดยเชื่อว่า การบริหารที่มีลำดับขั้น จะทำให้ระบบการสั่งการและการควบคุมมีความรัดกุม ทำให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพการบริหารที่เน้นกฎเกณฑ์และขั้น ตอนมีความเหมาะสมในช่วงศตวรรษที่19-20 แต่เมื่อสถานการณ์โลกเปลี่ยนไปการบริหาร

             ตามลำดับขั้นจึงเริ่มมีปัญหา เพราะการทำงานในปัจจุบันต้องการความรวดเร็ว คนต้องการเสรีภาพมากขึ้นประชาชนต้องการบริการที่สะดวกรวดเร็ว แต่ในองค์การขนาดใหญ่ที่ใช้ระบบราชการ  มีคนจำนวนมาก แต่มากกว่าครึ่งจะอยู่ในตำแหน่งระดับผู้บริหาร หัวหน้างาน กว่าจะตัดสินใจงานสำคัญๆต้องรอให้ผู้บริหาร 7-8 คนเซ็นอนุมัติตามขั้นตอน และยังมีกฎเกณฑ์มากมาก ส่วนพนักงาน (ข้าราชการ) ระดับล่างจำนวนมาก ทั้งหมดมีหน้าทีทำงานเอกสาร โดยการตรวจบันทึกของคนอื่นแล้วเขียนบันทึกส่งให้เจ้านาย  คำบันทึกหรือรายงานเต็มไปด้วยศัพท์อันหรูหรา นอกจากนี้ยังมีฝ่ายวางแผน ฝ่ายวิชาการ เป็นผู้จัดทำแผนยุทธศาสตร์หนาปึกใหญ่ให้เจ้านาย

             การที่ผู้นำคิดว่า วิธีการบริหารองค์การขนาดใหญ่คือ เผด็จการ ถือเป็นความเชื่อที่ผิดมาก เพราะผู้บริหารสูงสุดไม่ได้รู้คำตอบได้ทุกเรื่อง แต่ควรมองหาคำตอบที่ดี ถูกต้องจากผู้อื่นด้วย การลดขั้นตอน ลดลำดับขั้นของการสั่งการออกไป ในขณะที่รักษาความสามารถในการควบคุมที่จำเป็นไว้ โดยการตัดขั้นตอนของผู้บริหารที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับงานออก เพื่อจัดองค์การที่เป็นแนวราบมากขึ้น  และทำให้คนที่ทำงานในระดับรอง ๆ ลงมาสามารถควบคุมดูแลและรับผิดชอบต่อความสำเร็จและความล้มเหลวของตนเอง

2. ความสำนึกแห่งความรับผิดชอบ (responsibility)

             เจ้าหน้าที่ทุกคนต้องมีความสำนึกแห่งความรับผิดชอบต่อ  การกระทำของตนความรับผิดชอบ หมายถึง การ รับผิดและรับชอบต่อการกระทำใด ๆ ที่ (responsibility) ตนได้กระทำลงไปและความพร้อมที่  จะให้มีการตรวจสอบโดยผู้บังคับบัญชาอยู่ตลอดเวลาด้วย

             อำนาจ (authority) หมายถึงความสามารถในการสั่งการ บังคับบัญชา หรือกระทำการใด ๆ เพื่อให้มีการดำเนินการ หรือปฏิบัติการต่าง ๆ ตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายมา

             - อำนาจหน้าที่เป็นสิ่งที่ได้มาอย่างเป็นทางการตามตำแหน่ง

             - อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบจะต้องมีความสมดุลกันเสมอ

             - การได้มาซึ่งอำนาจในทัศนะของ Max Weber คือ การได้อำนาจมาตามกฎหมาย (legal authority)

             - ภาระหน้าที่ (duty) หมายถึงภารกิจหน้าที่การงานที่ถูกกำหนด หรือได้รับมอบหมายให้กระทำ

3. หลักแห่งความสมเหตุสมผล (rationality)

             ความถูกต้องเหมาะสมของแนวปฏิบัติที่จะนำมาใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานให้บรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ

             ประสิทธิผล (effective) การทำงานหรือการดำเนินกิจการใด ๆ ที่สามารถประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

             ประสิทธิภาพ (efficiency) ความสามารถในการที่จะใช้ทรัพยากรบริหารต่าง ๆ ที่มีอยู่ ซึ่งได้แก่ คน เงิน วัสดุ อุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องใช้ เวลาไปในทางที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อการดำเนินงานนั้นได้มากที่สุด

             ประหยัด (economic) ความสามารถในการที่จะประหยัดทรัพยากรบริหาร แต่สามารถที่จะให้บริการ หรือผลิตออกมาให้ได้ระดับเดิม

การประเมินผลการปฏิบัติงาน  ที่มีความเกี่ยวพันกับเป้าหมาย ขององค์การอาจทำได้ 2 วิธีคือ

             1. การวัดผลการปฏิบัติงานในลักษณะที่เรียกว่า ประสิทธิผล (effectiveness) จะเป็นการกำหนดขอบเขต หรือ ขนาดที่องค์การต้องการบรรลุผลสำเร็จไว้ แล้วมีการประเมินผลหลังจากที่มีการปฏิบัติแล้วว่าสามารถดำเนินการให้ได้ผล ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่  ถ้าสำเร็จก็คือว่าบรรลุเป้าหมาย หรือ มีประสิทธิผล (where)

             2. การวัดประสิทธิภาพ (efficiency) หมายถึงระดับที่องค์การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์ เป็นการวัดผลในทางเศรษฐศาสตร์  มีการวัดต้นทุน ค่าใช้จ่ายต่อหน่วยผลิตที่ได้ เป็นการวัดว่าองค์การบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร (how)

      แนวทางที่จะนำไปสู่ความสมเหตุสมผลหรือประสิทธิภาพ

             1. มีการกำหนดระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน ขึ้นมาไว้อย่างชัดเจนในรูปของกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับขององค์การ

            Weber ให้ความสำคัญกับกระบวนการทำงาน (work process) ว่ามีความสำคัญต่อการที่จะทำให้งานบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ (work outcome) เพราะวิธีการทำงานแสดงให้เห็นว่า จะทำงาน อย่างไร (how to) โดยวิธีการใดจึงทำให้งานสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

             มาตรการพัฒนาและบริหารกำลังคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพระบบราชการ (มาตราการที่3)
 วัตถุประสงค์ คือ

             1.1 เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพระบบราชการให้สามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ โดยมุ่งตอนสนองความต้องการของประชาชน

             1.2 เพื่อพัฒนาข้าราชการที่มีประสิทธิภาพการทำงานต่ำ (5%) ได้รับการพัฒนาเพิ่มทักษะ ความรู้ ความสามารถให้สามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ประสิทธิภาพ (outcome)

             1.3 สามารถคัดคนที่ทำงานไม่มีประสิทธิภาพ มีผลงานระดับต่ำสุดร้อยละ 5 ของหน่วยงานออกมาได้อย่างแท้จริง

             1.4 สามารถแก้ไขและพัฒนาข้าราชการที่ถูกพิจารณาว่ามีผลงานต่ำ ทำงานไม่มีประสิทธิภาพ ให้กลายเป็นคนที่มีความสามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ ลดละพฤติกรรมทำงานแบบเฉื่อยชา        เอาเปรียบเพื่อนร่วมงาน เพื่อให้มาตรการที่ 3 สามารถถูกนำไปปฏิบัติได้ผลอย่างมีประสิทธิภาพ         ต้องกำหนด ระเบียบวิธีปฏิบัติที่ ชัดเจน  เหมาะสม และสามารถนำไป

             2. มีการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานให้เกิดความรู้ความเข้าใจอย่างถูกต้อง ก่อนมอบหมายภาระหน้าที่ให้กระทำ

             3. ต้องมีการแยกทรัพย์สินส่วนตัวออกจากทรัพย์สินขององค์การอย่างเด็ดขาด 

             -  ตำแหน่งงานที่มีหน้าที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการรักษาความยุติธรรมในสังคม และต้องการความอิสระในการปฏิบัติงาน ต้องมีการแต่งตั้งด้วยความระมัดระวังการกระทำต่างๆในองค์การต้องทำอย่างเป็น ทางการและมีหลักฐานเป็นลายลักษณ์อักษรเสมอ การบริหารที่เน้นกฎเกณฑ์ เอกสารหลักฐาน ทำให้เกิดความล่าช้า ยุ่งยากไม่สามารถตอบสนองความต้องการได้

ทำอย่างไรจึงสามารถลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออกเพื่อทำให้การทำงานเรียบง่าย รวดเร็ว มั่นใจ
             เรียบง่าย – กระบวนการทำงานที่ไม่มีขั้นตอนที่ซับซ้อน แต่ออกแบบให้ง่าย มีกฎเกณฑ์ ขั้นตอนเท่าที่จำเป็น

ความรวดเร็ว-การลดปริมาณกระดาษที่ใช้ ปริมาณงานที่ทำ หรือการทำให้คนตัดสินใจได้เร็วขึ้น

             มั่นใจ-การสร้างบรรยากาศที่ให้โอกาสข้าราชการ (พนักงาน) ทำงานด้วยความมั่นใจ กล้าคิดและทำในสิ่งที่ถูกต้อง เพื่อผลประโยชน์สูงสุดขององค์การ ทำงานเพื่องาน ไม่ใช่เพื่อให้มีผลงาน

4. หลักการมุ่งสู่ผลสำเร็จ (achievement orientation)

             -  การปฏิบัติงานใด ๆ จะต้องมุ่งสู่เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การเสมอ (ประสิทธิผล)

             -  ประสิทธิผล หรือผลสำเร็จจะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยปัจจัยอย่างน้อย 3 อย่างคือ

             1.  เจ้าหน้าที่ต้องมีหลักการและวิธีการในการตัดสินใจเลือกหนทางปฏิบัติได้อย่าง ถูกต้อง โดยถือหลัก ประสิทธิภาพ หรือ หลักประหยัด

             หลักประสิทธิภาพ (efficiency) - ในระหว่างทางเลือกหลาย ๆ ทางที่จะต้องใช้จ่ายเงินเท่ากัน ควรเลือกทางเลือกที่ก่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

             หลักประหยัด  (economy) - ถ้ามีทางเลือกที่ก่อให้เกิดประสิทธิผลได้เท่า ๆ กัน หลายทางเลือก ควรเลือกทางเลือกที่เสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

             2. ความมีประสิทธิผลในการบริหารงานจะเกิดขึ้นต่อเมื่อมีการแบ่งงานกันทำตามความชำนาญเฉพาะด้าน

             3. การบริหารจะได้รับประสิทธิผลสูงสุดต่อเมื่อมีการกำหนดวิธีการปฏิบัติงานที่ ถูกต้อง เหมาะสมกับลักษณะงาน  สถานที่ ช่วงเวลา สภาพแวดล้อม ในทางเศรษฐกิจ  สังคม การเมือง   และเป้าหมายหรือผลสำเร็จที่ต้องการ

5. หลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือการมีความชำนาญเฉพาะด้าน (Specialization)

             -  ลักษณะทางโครงสร้างขององค์การแบบระบบราชการ ต้องมีการแบ่งงาน  และจัดแผนกงาน หรือจัดส่วนงาน (departmentation) ขึ้นมา เพราะภารกิจการงานขององค์การขนาดใหญ่มีจำนวนมากจึงต้องมีการแบ่งงานที่ต้อง ทำออกเป็นส่วนๆ แล้วหน่วยงานมารองรับการจัดส่วนงานอาจยึดหลักการจัดองค์การได้หลายรูปแบบ  คือ

             1. การแบ่งส่วนงานตามพื้นที่ เป็นการแบ่งงานโดยการกำหนดพื้นที่ที่ต้องรับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน และมีการกำหนดภาระกิจ บทบาท อำนาจหน้าที่ ที่องค์การต้องบริหารจัดการไว้ด้วย เช่น การแบ่งพื้นที่การบริหารราชการออกเป็น จังหวัด อำเภอ อ.บ.จ. อ.บ.ต. เทศบาล

             2. การแบ่งงานตามหน้าที่ หรือภารกิจที่องค์การจะต้องปฏิบัติจัดทำ เช่นการจัดแบ่งงานของกระทรวงต่างๆ เช่น กระทรวงกลาโหม กระทรวงการต่างประเทศ กระทรวงการคลัง

             3. การแบ่งงานตามลูกค้า หรือผู้รับบริการ เช่น การแบ่งโรงพยาบาล ออกเป็น โรงพยาบาลเด็ก โรงพยาบาลหญิง โรงพยาบาลสงฆ์

             4. การแบ่งงานตามขั้นตอนหรือกระบวนการทำงาน โดยคำนึงว่างานที่จะทำสามารถแบ่งออกเป็นกี่ขั้นตอน อะไรบ้าง แล้วกำหนดหน่วยงานมารองรับ

6. หลักระเบียบวินัย (discipline)

             ต้องมีการกำหนดระเบียบ วินัย และบทลงโทษ ขึ้นมาเพื่อเป็นกลไกการควบคุมความประพฤติของสมาชิกทุกคนในองค์การ

7. ความเป็นวิชาชีพ (Professionalization)

            -  ผู้ปฏิบัติงานในองค์การราชการ ถือเป็นอาชีพอย่างหนึ่ง และต้องปฏิบัติงานเต็มเวลา

             -  ความเป็นวิชาชีพ  “รับราชการ”  นั้น ผู้ปฏิบัติงานจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับ กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ ตลอดจนตัวบทกฎหมายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในภาระหน้าที่ของตนด้วย
ความสำเร็จของระบบราชการในอดีตเกือบ 100 ปี ที่ผ่านมา เพราะ

             -  มีวิธีการจัดองค์การที่ มีระบบการทำงานที่ชัดเจน ตั้งอยู่บนหลักการของความสมเหตุสมผล
             -  มีการใช้อำนาจตามสายการบังคับบัญชา มีการแบ่งงานตามหลักความชำนาญเฉพาะด้าน ทำให้ระบบราชการสามารถทำงานที่มีขนาดใหญ่ และสลับซับซ้อนได้อย่างดี

             -  ระบบราชการพัฒนาและใช้มาในช่วงที่สังคมยังเดินไปอย่างช้าๆและเพิ่งปรับ เปลี่ยนมาจากสังคมศักดินา ประชาชนยังไม่ตื่นตัวในเรื่องสิทธิเสรีภาพ

             -  ผู้มีอำนาจในระดับสูงยังเป็นผู้มีข้อมูลที่มากพอต่อการตัดสินใจได้ดีกว่าคนในระดับล่าง หรือประชาชนทั่วไป

             -  คนส่วนใหญ่ยังมีความจำเป็นและต้องการบริการสาธารณะจากรัฐเหมือน ๆ กัน  เช่นบริการทางด้านการรักษาพยาบาล การศึกษา สาธารณูปโภคต่างๆ องค์การภาครัฐที่บริหารแบบระบบราชการจึงสามารถดำเนินงานได้อย่างไม่มีปัญหา มากนัก

3.ทฤษฎี MBO
กระบวนการของ MBO
            กระบวนการของ MBO มีรายละเอียดดังนี้ครับ

1. 1.     การกำหนดเป้าหมายขององค์กร  

ผู้บังคับบัญชาจะต้องเข้าใจในเป้าหมายและทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไปอย่างชัดเจน แล้วนำ
เป้าหมายและทิศทางขององค์กรมาวางแผนการทำงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

1. 2.     แจ้งวัตถุประสงค์และเป้าหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทราบ

โดยอาจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไปจัดทำแผนปฏิบัติการย่อยแล้วกลับมารายงานให้ทราบในเบื้องต้นว่าจะมีแนวทางดำเนินการอย่างไร

1. 3.     ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงกันให้ชัดเจน

ในขั้นนี้ทั้งหัวหน้าและลูกน้องจะต้องมาหารือกันก่อนที่จะเริ่มงานว่าจะบรรลุเป้าหมาย
ร่วมกันได้อย่างไร, กรอบของระยะเวลามีเท่าใด, เริ่มต้นและสิ้นสุดเมื่อใด, จะมีการติดตามและตรวจสอบผลการปฏิบัติงานกันอย่างไร เพื่อให้มีความเข้าใจตรงกันและมีการปฏิบัติงานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

1. 4.     ปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานไปตามแผนที่ได้ตกลงกัน

เมื่อตกลงกันเรียบร้อยตามข้อ 3 ในขั้นนี้หัวหน้าก็ต้องปล่อยให้ลูกน้องทำงานไปตามที่เขา
ได้รับมอบหมาย ซึ่งไม่ได้แปลว่าหัวหน้าปล่อยไปแล้วปล่อยไปเลยนะครับ ทั้งนี้หากลูกน้องมีปัญหาหรือมีอุปสรรคอย่างใด ก็ย่อมจะกลับมาหารือกับหัวหน้าได้เสมอนะครับ

1. 5.     ผู้บังคับบัญชาตรวจสอบและติดตามผลการปฏิบัติงาน

ในขั้นนี้หัวหน้าก็จะต้องมีการตรวจสอบความคืบหน้าของงานว่าลูกน้องทำงานไปได้เท่าไร
ซึ่งหัวหน้าก็จะต้องกำหนดวิธีการติดตามผลในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การให้ลูกน้องรายงานความคืบหน้าในที่ประชุม, การให้ทำเป็นรายงาน เพื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายว่าลูกน้องสามารถปฏิบัติงานไปได้กี่เปอร์เซ็นต์ตามกรอบระยะเวลาที่ตกลงกันไว้แล้ว และจะบรรลุเป้าหมายเมื่อใด เป็นไปตามแผนงานหรือไม่ หรือจะต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนงานหรือไม่อย่างไร เป็นต้น

1. 6.     มีระบบรางวัลรองรับ

แน่นอนครับว่าหากลูกน้องสามารถปฏิบัติงานได้ตามแผนงานที่ตกลงกันไว้แล้ว หัวหน้าก็
จะต้องมาพิจารณาว่าจะมีการให้คุณให้โทษสำหรับลูกน้องที่มีความสามารถ (หรือไม่สามารถ) ทำงานนั้น ๆ ได้แค่ไหนเพียงใด บรรลุเป้าหมายที่หารือกันไว้ในตอนแรกหรือไม่ เพราะเหตุใด
ลักษณะของเป้าหมายที่กำหนดร่วมกัน
            จากกระบวนการของ MBO ข้างต้น ผมขอขยายถึงเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ร่วมกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องดังนี้คือ

1. เป้าหมายที่กำหนดขึ้นนั้นจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์หรือทิศทางที่องค์กรจะมุ่ง

ไป เช่น องค์กรมีนโยบายในการเพิ่มยอดขายขึ้นจากปีที่ผ่านมาอีก 20 เปอร์เซ็นต์
เมื่อเป็นเช่นนี้เป้าหมายของหน่วยงานต่าง ๆ จะต้องถูกกำหนดให้สอดคล้องกับทิศทาง
นโยบายในเรื่องการเพิ่มยอดขาย ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายขายจะต้องรับเป้าหมายนี้มาวางแผนในการจัดทีมงานและตั้งเป้าหมายการขายให้กับพนักงานขายในสังกัด โดยการถ่ายทอดเป้าหมายดังกล่าว และหารือกันเพื่อกำหนดเป้าหมายของทีมงานและของตัวบุคคล เช่น การกำหนดให้พนักงานจะต้องขยายยอดขายสำหรับลูกค้าเดิมเพิ่มขึ้นอีก 15 เปอร์เซ็นต์ และแสวงหาลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นอีก 15 เปอร์เซ็นต์ภายในปีนี้ เป็นต้น
            ในขณะที่ฝ่ายบริการลูกค้าก็จะต้องรับเป้าหมายนี้มาถ่ายทอดให้กับพนักงานในฝ่ายบริการลูกค้าเพื่อสร้างความประทับใจให้กับลูกค้าได้อย่างไร โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน เช่น การจัดทำแบบสอบถามความพึงพอใจของลูกค้าเพื่อนำกลับมาประมวลผลว่าดีขึ้นหรือไม่อย่างไร เพราะจะมีผลกระทบต่อยอดขายด้วยเช่นกัน เช่น การกำหนดเป้าหมายว่าพนักงานบริการลูกค้าจะต้องออกตลาดไปพบลูกค้าอย่างน้อยสัปดาห์ละ 3 วัน เพื่อสอบถามความพึงพอใจของลูกค้ารายใหญ่ เป็นต้น
            ในฝ่ายฝึกอบรมก็จะต้องรับนโยบายเพิ่มยอดขายขึ้นมากอีก 20 เปอร์เซ็นต์มาจัดการฝึกอบรมให้กับพนักงานขาย, พนักงานบริการลูกค้า เช่น อาจกำหนดเป้าหมายให้จะต้องมีชั่วโมงเข้าอบรมความรู้ในเรื่องการขาย และการให้บริการลูกค้าอย่างน้อยคนละ 30 ชั่วโมง ต่อคน ต่อปี เป็นต้น

1. เป้าหมายจะต้องมีความท้าทาย ดังที่ได้ยกตัวอย่างที่ผมได้ยกมาให้เห็นข้างต้น ซึ่ง

เป้าหมายของแต่ละหน่วยงานนั้นจะต้องมีความท้าทาย ไม่ยากจนทำให้ผู้ปฏิบัติท้อแท้ หรือไม่ง่ายจนไม่รู้จะกำหนดเป้าไว้ทำไม ซึ่งหัวหน้ากับลูกน้องจะต้องมาตกลงกันในเรื่องเป้าหมายเพื่อให้เข้าใจตรงกันครับ

1. เป้าหมายนั้นจะต้องวัดผลได้เป็นรูปธรรม ซึ่งควรจะต้องมีการวัดผลได้ทั้งเขิงปริมาณ

และเชิงคุณภาพประกอบกันครับ

1. มีกำหนดระยะเวลาที่ชัดเจน โดยทำให้ทั้งหัวหน้าและลูกน้องรับทราบถึงกำหนด

ระยะเวลาในการวัดผลการดำเนินงานเพื่อติดตามและประเมินผลได้อย่างชัดเจน และทำงานได้ทันตามเวลาครับ
MBO เหมือนหรือแตกต่างจาก Balanced Scorecard (BSC) อย่างไร ?
            มาถึงตรงนี้แล้วหลายท่านคงอยากทราบนะครับว่า แล้วเจ้า MBO กับระบบการบริหารจัดการในยุคใหม่ที่เรียกว่า Balanced Scorecard น่ะมีความเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร
          ส่วนที่มีความเหมือนกันระหว่าง MBO กับ BSC มีดังนี้

1. แนวคิดในการกำหนดวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรต้องการ
2.  การแปลงวัตถุประสงค์จากระดับองค์กรลงสู่ระดับหน่วยงานลงเรื่อย ๆ จนถึง

ตัวบุคคลผู้ปฏิบัติ

1.  มีระบบการควบคุมตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ร่วมกัน
2.  มีระบบรางวัลรองรับ

ส่วนที่แตกต่างกันระหว่าง MBO กับ BSC คือ

1. BSC เกิดทีหลังจึงมีแนวคิดที่กว้างและละเอียดมากกว่า MBO
2.  BSC เน้นในเรื่องการวัดผลในรายละเอียดมากกว่า MBO
3. การเริ่มทำ BSC จะเริ่มจากการหาวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรก่อน แล้วจึง

นำกลยุทธ์นั้นมาแปลงเป็นดัชนีชี้วัดหลักเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามกลยุทธ์

4.ทฤษฎี Z
ลักษณะที่สำคัญของทฤษฎี Z
1  ระยะเวลาจ้างงานระยะยาว เป็นไปตลอดชีพ (Lifetime Employment)
ไม่มีข้อผูกมัดหรือเงื่อนไขทางสังคม ที่ทำให้คนงานจะย้ายงานไม่ได้หรือลำบากใจ ย้ายงานอย่างในญี่ปุ่น
2  การประเมินและเลื่อนตำแหน่ง (Slow Evaluation and Promotion)
การเลื่อนขั้นเป็นไปอย่างเร็วปานกลาง แต่จะไม่ช้าขนาด 10 ถึง 15 ปี ระยะเวลาเลื่อนขั้นต่าง ๆ จะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม แต่การมีเวลาทิ้งช่วงช่วยให้พนักงานได้เห็นผลประโยชน์ และการประเมินผลงานของแผนงานระยะกลางและระยะยาว
3 ลักษณะงานอาชีพ (Non specialized Career Paths)
แนวทางอาชีพกึ่งเฉพาะด้าน เพราะไม่ถึงกับต้องหมุนเวียนไปทำงานทุก ๆ อย่างในบริษัท หรือกระทั่งไปทำบริษัทอื่นในเครือหรือสาขาอื่น แต่เปิดโอกาสให้พนักงานของตนได้มีประสบการณ์ในสายงานหนึ่ง ตั้งแต่การออกแบบ การผลิต และกระทั่งการวางตลาด ประสบการณ์เหล่านี้ช่วยให้เกิดความพอใจที่จะอยู่ในบริษัทนั้นมากยิ่งขึ้น
4 การบริหารมีระบบการควบคุมที่ไม่มีรูปแบบ (Implicit Control Mechanisms)
เป็นการควบคุมการบริหารแบบอเมริกัน ใช้ระบบ MBO กลไกการควบคุมงานอยู่ในจุดสมดุล ระหว่างแบบทางตรงและแบบทางอ้อม โดยสร้างให้เกิดบรรยากาศของความไว้วางใจ (trusts) ขึ้นในองค์การ
5 การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม (Consensual Decision Making)
มีทั้งแบบรวมอำนาจและกระจายอำนาจ โดยมีการรับฟังข้อคิดเห็นจากทุก ๆ คนที่เกี่ยวข้องก่อน และคนที่รับผิดชอบจะเป็นคนตัดสินใจเองในที่สุด
6  การทำงานและมนุษย์สัมพันธ์ในองค์การ
มีอิสระเป็นตัวของตัวเอง มีเสรีภาพเท่าเทียมกันยึดหลัก ซื่อสัตย์ต่อกัน (Trust) ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (subtlety) ความใกล้ชิดและเป็นกันเอง (intimacy) ไม่เน้นถึงการปฏิบัติต่อกันในระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา โดยเพิ่มความเอาใจใส่ต่อบุคคลใต้บังคับบัญชามากยิ่งขึ้น และเน้นการประสานงานกันในระหว่างคนในระดับเดียวกัน ให้ทุก ๆ คนปฏิบัติต่อกันในฐานะ คนกับคน มิใช่ในฐานะ เจ้านายกับลูกน้อง

ข้อดี / ข้อเสีย (Strong point / Distinctive point)
ข้อดี ในการทำงานกับโรงงานแบบตะวันตก
• ค่าตอบแทน สูง เมื่อเทียบกับ โรงงานในกลุ่มอื่นๆ
• เวลาทำงานและหน้าที่รับผิดชอบที่ชัดเจน
• ข้อกำหนดและกฏระเบียบในการทำงานที่ชัดเจน
• มีความอิสระทางความคิดและการตัดสินใจ
• การประเมินผลที่ชัดเจนเป็นระบบ
• ได้ใช้ภาษาต่างประเทศ ทำให้เพิ่มทักษะ ทางด้านภาษา
• มีโอกาศ ได้เปิดโลกทัศน์ ในหลายๆด้าน ถ้าได้มีโอกาสไปดูงานต่างประเทศ
• ส่งเสริมการอบรมในการทำงานในทุกๆด้าน เป็นความรู้ความสามารถติดตัวไปตลอด
• มีทุนหรืองบประมาณที่มากในการส่งเสริมการพัฒนาและ การวิจัย ในด้านเทคโนโลยี่เพื่อประยุคต์ ในกระบวนการผลิต ทำให้บุคคลเพิ่ม ความรู้และประสบการณ์

ข้อเสีย ในการทำงานกับโรงงานแบบตะวันตก
• การประเมินผลงาน เป็นตามผลงาน ฉะนั้น อาจไม่เหมาะกับคนที่ ทำงานเลื่อยๆ
• วัฒนธรรมบ้างอย่าง ต้องปรับระหว่างกัน
• ความรับผิดชอบในการทำงานสูง ต้องรอบครอบในการทำงาน
• มีความอิสระทางความคิดและการตัดสินใจ แต่เป็นดาบสองคม ต้องเรียนรู้ ในงานและใช้ประสบการณ์ ในการพิจารณา ในงานต่างๆด้วย (อาจตัดสินใจผิดพลาด แต่อย่าเสียกำลังใจ และเรียนรู้ต่อไป ) เพราะ บ้างคนอาจกลัวจนไม่กล้าตัดสินใจ อาจทำให้ งานไม่เดิน ฉะนั้น การตัดสินใจใดๆ ต้องอ้างอิงจากข้อมูลเป็นหลัก
• การประเมินผลที่ชัดเจนเป็นระบบ แต่อย่างไรก็ อิงกลุ่ม เพื่อทำให้เกิดการแข่งขัน พัฒนาความสามารถส่วนบุคคล ยังผลสู่บริษัท
• ได้ใช้ภาษาต่างประเทศ แต่ ก็เป็นอุปสรรค ในการสื่อสารที่ชัดเจนเช่นกัน
• ส่งเสริมการอบรมในการทำงานในทุกๆด้าน สร้างบุคคลกรที่มีคุณภาพ แต่ก็ เกิดสมองไหลได้ง่าย ทำให้ต้องหาบุคคลกรทดแทน อยู่ตลอด ทำให้ขาดบุคคลกรที่มีความรู้เชิงลึกเฉพาะด้าน หรือ มีน้อย

ความเป็นมาของทฤษฎี Z
หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 มีเหตุการณ์ที่สำคัญในด้านธุรกิจประการหนึ่งเกิดขึ้น คือ ผลผลิตทางด้านอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่นได้เพิ่มขึ้นทุก ๆ ปี และเพิ่มขึ้นในอัตราสูง แต่ในขณะที่อุตสาหกรรมในอเมริกากลับเพิ่มขึ้นในอัตราที่ต่ำมาก และต่ำกว่าอัตราผลผลิตของประเทศต่าง ๆ ในยุโรป นักธุรกิจชาวอเมริกันได้ตระหนักถึงความจริงในเรื่องนี้ จึงได้พยายามศึกษาค้นคว้าหาวิธีต่าง ๆ ที่จะนำมาแก้ไจสถานการณ์ เพื่อความอยู่รอดขององค์การ

5.ทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ Henry Fayol

หลักการบริหาร 14 ข้อ

1.         การมีเอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command)                      

2.         การมีเอกภาพในการสั่งการ (Unity of Direction)                                 

3.         การแบ่งงานกันทำ (Division of Work)                                                   

4.         การรวมอำนาจไว้ที่ส่วนกลาง (Centralization)                                                    

5.         อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility)   

6.         ความเสมอภาค (Equity)                                                                           

7.         สายการบังคับบัญชา (Scalar Chain)                                                          

8.         การให้ผลประโยชน์ตอบแทน (Remuneration)                                                    

9.         การมีระเบียบข้อบังคับ (Order)                                                                     

10.    ความมีระเบียบวินัย (Discipline)

11.    ความคิดริเริ่ม (Initiative)

12.    ผลประโยชน์ของบุคคลควรจะเป็นรองจากผลประโยชน์ส่วนรวม (Sulxordination of Individual Interest to the General Personnel)

13.    ความมั่นคงในหน้าที่การงาน (Stability of Lenore of Personnel)

14.    ความสามัคคีเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน (Esprit de Crope)

ทฤษฏีทางการบริหารจัดการองค์กรทางECT

ทฤษฎี : กระบวนการบริหาร POSDCoRB

ประวัติของนักทฤษฎี Luther Halsey Gulick 
         ลูเธอร์ กูลิค มีชื่อเต็มว่า Luther Halsey Gulick, III เกิดเมื่อวันที่ 17 มกราคม ค.ศ. 1892 (พ.ศ. 2435) อายุน้อยกว่าเออร์วิค 1 ปี แต่มีผลงานร่วมกัน เป็นคนอเมริกัน แต่ไปเกิดที่เมือง Osaka ประเทศญี่ปุ่น การศึกษาท่านจบปริญญาตรีในปี ค.ศ. 1914 และปริญญาเอกจาก Columbia University ในปี ค.ศ. 1920 จุดเด่นก็คือ ทฤษฎีองค์กร (Organization Theory) 
 อย่างที่ว่ากูลิคเกิดในญี่ปุ่นเพราะพ่อเป็นมิชชั่นนารี หรือหมอสอนศาสนาอยู่ที่นั่น เกิดแล้วก็อยู่ที่ญี่ปุ่น 12 ปี จึงกลับมาอเมริกา จุดเริ่มต้นที่ทำให้เกิดประกายความคิดของกูลิคมีลักษณะเหมือนเทย์เลอร์ตรงที่ไปเห็นสภาพการทำงานของคนงานในโรงงานที่ไม่มีประสิทธิภาพก็เลยเกิดแรงบันดาลใจ

        ท่านเคยทำงานให้กับรัฐวิสาหกิจของอเมริกา และได้วิพากษ์วิจารณ์ไว้ว่า การทำงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพไม่ใช่ว่าจะแสดงถึงความขี้เกียจอย่างเดียวแต่ยังหมายถึงการขี้โกงด้วย เพราะการขี้เกียจก็เท่ากับโกงเวลาของราชการ หรือก็คือการคอรับชั่นเวลานั่นเอง       

        นอกจากนั้นยังแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารของรัฐบริหารงานแย่ รู้ว่าคนงานทำงานไม่เป็นก็ยังไม่มีการฝึกอบรม และบริหารงานกันแบบไม่โปร่งใส  ว่ากันตามอำเภอใจ ขาดการตรวจสอบ และยังขาดความรับผิดชอบ ท่านวิจารณ์ความเหลวแหลกจนหน่วยงานที่ท่านทำอยู่สัญญาจะปรับปรุงให้ดีขึ้น

        ด้วยแนวความคิดและความสนใจในช่วงเวลานั้นไปเหมือนกับเออร์วิคท่านทั้งสองจึงช่วยกันพัฒนา The Theory of Organization ขึ้นมาจนได้รับการยอมรับและถือเป็นแนวทางการบริหารจัดการองค์กรมาจนถึงปัจจุบัน ท่านได้กำหนดแนวทางไว้ 7 ประการ เป็นตัวย่อ POSTCoRB ที่ความหมายดูได้จากเรื่องราวของเออร์วิค

        กูลิคเสียชีวิตเมื่อวันที่ 10 มกราคม ค.ศ. 1993 (พ.ศ. 2536) ส่วนหนึ่งของหนังสือที่กูลิคเขียนไว้ โดยที่ไม่รวมกับเออร์วิคก็มี

The Efficient Life

Mind And Work

Medical inspection of schools


The Metropolitan Problem and American Ideas

อ่านเพิ่มเติมได้ที่ http://oknation.nationtv.tv/blog/manage/2015/12/26/entry-2

ประวัติของ ลินดัลล์ เออร์วิค (Lyndall Urwick)

           ลินดัลล์ เออร์วิค (Lyndall Urwick) ผู้ปรับแนวทฤษฎีองค์กรคนสำคัญ

ลินดัลล์ เออร์วิคเกิดเมื่อวันที่ 3 มีนาคม ค.ศ. 1891 (พ.ศ. 2434) ที่ Worcestershire ประเทศอังกฤษ เป็นคนอังกฤษ สำเร็จปริญญาตรีจากออกซ์ฟอร์ด (Oxford) จุดเด่นในที่นี้ก็คือ ทฤษฎีองค์กร (Organization Theory) 

  

          ลินดัลล์ เออร์วิคเกิดเมื่อวันที่ 3 มีนาคม ค.ศ. 1891 (พ.ศ. 2434) ที่ Worcestershire ประเทศอังกฤษ เป็นคนอังกฤษ สำเร็จปริญญาตรีจากออกซ์ฟอร์ด (Oxford) จุดเด่นในที่นี้ก็คือ ทฤษฎีองค์กร (Organization Theory) 

          ตามปกติเมื่อพูดถึงเออร์วิคก็ต้องพูดถึงกูลิค พร้อม ๆ กันเพราะผลงานของทั้งสองโด่งดังมากในเรื่องทฤษฎีองค์กร (Organization Theory) แต่การเขียนที่มาที่ไปของทั้งสองท่านพร้อมกันค่อนข้างยากจึงขอเขียนแยกไว้ในบทความนี้  ส่วนเรื่องทฤษฎีองค์กรแบบของทั้งสองท่านจะเขียนไว้ที่นี่ที่เดียว

        หลังจากจบการศึกษาท่านไปทำงานกับกองทัพในช่วงสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง ท่านอยู่กับกองทัพจนได้ยศพันตรี จากการเป็นทหารส่งผลต่อแนวคิดและทฤษฎีด้านการบริหารจัดการของท่านเป็นอย่างมาก หลังสงครามท่านก็มาช่วยพ่อทำงานที่โรงงานช็อกโกแลตโดยมีหน้าที่บริหารจัดการโรงงานให้มีความทันสมัย ช่วงเวลาตรงนี้เองที่ท่านเริ่มมีผลงานออกมาเป็นบทความ

        จากชื่อเสียงด้านการเป็นนักคิดในช่วงระหว่างเวลานี้ ในปี ค.ศ. 1928 ท่านจึงย้ายไปรับตำแหน่งผู้อำนวยการสถาบันการบริหารนานาชาติที่กรุงเจนีวา ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ แม้จะเป็นช่วงสั้น ๆ แต่ก็ทำให้ เออร์วิคออกผลงานเป็นหนังสือ 2 เล่มคือ The Meaning of Rationalization และ The Management of Tomorrow

        เมื่ออยู่ได้ 5 ปีสถาบันก็ปิดไป ท่านจึงกลับมาอังกฤษในปี ค.ศ. 1933 แล้วมาตั้งบริษัทที่ปรึกษาชื่อ Orr and Partners ซึ่งพอดีกับระบบการบริหารการศึกษาในประเทศอังกฤษตอนนั้นไม่ค่อยได้เรื่อง แม้กระทั่งมหาวิทยาลัยชั้นนำของอังกฤษอย่างออกซ์ฟอร์ด ยังถูกประชาชนตำหนิเรื่องระบบการเรียนการสอน ท่านจึงได้ตั้งบริษัทที่ปรึกษาร่วมกับเพื่อนและได้มีส่วนร่วมในการสร้างแนวคิดเกี่ยวกับการศึกษาของอังกฤษ 

        ในปี ค.ศ. 1937 ท่านได้ร่วมกับ Luther Gulick ออกบทความThe Principles of Administration Approach ในนิตยสาร The Science of Administration และในช่วงดังกล่าวได้วางแนวความคิดการบริหารจัดการที่มององค์กรเหมือนเครื่องจักร และผู้บริหารจะต้องเดินตามกฎเกณฑ์ต่างๆที่วางไว้เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กร ซึ่งในบทความของท่านทั้งสองนั้นมีเรื่องเกี่ยวกับ The Theory of Organization ที่บอกหน้าที่ของผู้จัดการไว้

        เป็นที่กล่าวกันว่าแนวความคิดของทั้งสองท่านนี้ประยุกต์เพิ่มเติมมาจากแนวความคิดที่ปรมาจารย์เฟโยลบัญญัติเอาไว้ โดยต่อยอดให้ชัดเจนขึ้น นอกจากนั้นยังมาจากปรมาจารย์ที่ท่านชอบในหลักการคือ Frederick Winslow Taylor เกี่ยวกับทฤษฎี Scientific Management ความจริงแล้วข่าวบอกว่าท่านชมชอบในผลงานของท่านฟอลเล็ทเป็นอย่างมาก แม้ว่าท่านฟอลเล็ทจะขัดกับท่านเทย์เลอร์ก็ตาม ซึ่งตรงนี้นี่เองที่ทำให้แนวทางของ เออร์วิคไม่ได้หนักแน่นเหมือนเฟโยลและเทย์เลอร์

           กูลิค และ เออร์วิกค์ ได้รวบรวมแนวคิดทางด้านการบริหารต่าง ๆ เอาไว้ในหนังสือชืื่อ "Paper on the Science of Administration ) ชื่อว่า "POSDCoRB" ภาระหน้าที่ที่สำคัญของนักบริหาร 7 ประการ คือ
          1.  Planning  การวางแผน  ได้แก่ การจัดวางโครงการและแผนงานต่างๆ ขึ ้นมาไว้ ล่วงหน้าเพื่อทราบว่า ต้องการทำอะไร ที่ไหน เมื่อใด อย่างไร ใครเป็นผู้ทำ ทำร่วมกับใคร และ ต้องการผลสำเร็จออกมาอย่างไร
          2.  Organizing  การจัดองค์การ ได้แก่ ได้แก่ การแบ่งงาน การกำหนดส่วนงาน ก าหนดโครงสร้างขององค์การ การกำหนดตำแหน่งงานต่างๆ พร้อมกับอ านาจหน้าที่และขอบเขต ของอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบขึ ้นมาไว้อย่างชัดเจนและมีเอกภาพในการบังคับบัญชาเพื่อ เป็นศูนย์กลางในการปฏิบัติงานร่วมกันของคนในองค์การ
          3.  Staffing   การจัดบุคลากรปฏิบัติงาน  หมายถึง การจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การ นับตั ้งแต่ การจัด อัตราก าลัง การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้งบุคคล การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง เงินเดือน การโยกย้าย การพัฒนาบุคคลในองค์การเรื่อยไปจนกระทั่งการให้บุคคลพ้นจากตำแหน่ง
          4.  Directing   การอำนวยการ ได้แก่การท าหน้าที่ในการตัดสินใจ วินิจฉัยสั่งการ การออกค าสั่ง มอบหมายภารกิจการงานไปให้ผู้ใต้บังคับบัญชา หลังจากนั ้นต้องใช้ภาวะของการ เป็ นผู้น าในการกระตุ้นจูงใจคนให้ยอมรับในผู้บริหาร ยอมทุ่มเทชีวิตจิตใจความรู้ความสามารถ ท างานอย่างเต็มที่เพื่อความส าเร็จขององค์การ
          5.  Coordinating  การประสานงาน ได้แก่ การทำน้าที่ในการประสาน กิจกรรมต่างๆ ที่ได้มีการแบ่งแยกออกไปเป็นส่วนงานย่อยๆ เพื่อให้ทุกภาคส่วนสามารถท างาน ประสานสอดคล้องกัน และมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกันคือการท างานให้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ โดยรวมขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
          6.  Reporting  การรายงาน ได้แก่การทำหน้าที่ในการรับฟังรายงานผลการฏิบัติ งานของบุคคลและหน่วยงานที่เป็ นผู้ใต้บังคับบัญชาได้รายงานมา เพื่อทราบถึงความเคลื่อนไหว ของงานส่วนต่างๆว่า งานต่างๆ สามารถด าเนินไปตามแผนงานที่ก าหนดไว้หรือไม่เพียงใด การรายงานถือเป็นมาตราการในการตรวจสอบและควบคุมงานด้วย
          7.  Budgeting  การงบประมาณ  ได้แก่ หน้าที่ที่เกี่ยวกับการจัดท างบประมาณ การจัดท าบัญชีการใช้จ่ายเงินและการตรวจสอบควบคุมด้านการเงิน การบัญชีของหน่วยงาน นั่นเอง โดยปกติแล้วงบประมาณ ถือว่าเป็ นแผนงานชนิดหนึ่งที่แสดงให้เห็นถึงกิจกรรมโครงการ ต่างๆ ที่องค์การจะปฏิบัติจัดทำในระยะเวลาหนึ่งที่กำหนดไว้

ที่มาของข้อมูล :

http://promrucsa-dba04.blogspot.com/2012/10/luther-gulick.html

https://mgtsharing.files.wordpress.com/2012/09/posdcorb.pdf
https://hillside.net/plop/2013/papers/proceedings/papers/chalekian.pdf
http://www.savap.org.pk/journals/ARInt./Vol.2(2)/2012(2.2-34).pdf

งานวิจัยที่นำทฤ.บริหารจัดการมาใช้ในองค์กร ECT หรือ ICT (งานวิจัยในประเทศไทย 1 เรือ่ง และงานวิจัยในต่างประเทศ เป็นภาษาอังกฤษ 1 เรื่อง)
    - จะนำ ทฤ. บริหารจัดการนั้นมาประยุกต์ใช้กับการบริหารจัดการองค์กรทาง ECT ได้อย่างไร

บทความทางวิชาการเรื่อง 

หลักธรรมกับการบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลงาน โดย พ.ต.ท.หญิง รัชทรสุวรรณกูฎ 

     จากบทความนี้ พ.ต.ท.หญิง รัชทรสุวรรณกูฎ ได้กล่าวถึงทฤษฎี POSDCoRB ว่าหากจะบริหารงานให้สำเร็จแบบมุ่งเน้นตัวผลงานนั้น ควรใช้หลักทฤษฎี POSDCoRB ควบคู่ไปกับ "หลักการใช้ธรรมะในการบริหารงาน แบบมุ่งเน้นผลงาน"  เช่น หลักความสัมฤทธิ์ของงาน(อิทธิบาท4) , หลักธรรมของผู้บริหาร , หลักธรรมของผู้ดำเนินงาน เป็นต้น ซึ่งสามารถหาอ่านเพิ่มเติมได้ที่  training.p3.police.go.th/doc/tome3.pdf

งานวิจัยที่นำ ทฤษฎี POSDCoRB มาใช้

1.แนวทางการพัฒนาการจัดการศึกษาทางไกลผ่านดาวเทียมของผู้บริหารโรงเรียนในเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาปทุมธานี เขต2
http://digi.library.tu.ac.th/thesis/sw/3037/03chapter2.pdf

2.การนำ POSDCoRB ในฐานะเครื่องมือทางการบริหารขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในอำเภอแม่แตง จังหวัดเชียงใหม่
https://gsbooks.gs.kku.ac.th/54/grc12/files/hmo10.pdf