TQM What is Total Quality Management?

What is Total Quality Management?

ความหมายหลักของ Total Quality Management อธิบายถึงการควบคุมดูแลเพื่อความสำเร็จในระยะยาวขององค์กร ผ่านการดูแลความพึงพอใจของลูกค้า ในการใช้งาน TQM นั้น ทุกคนในองค์กรจมีส่วนร่วมในการพัฒนาขั้นตอนการทำงาน, สินค้า, การบริการ และวัฒนธรรมในที่ทำงาน

ระบบ TQM นั้นจะเป็นระบบที่เหมาะสำหรับองค์กรที่ให้ความสำคัญแก่ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหลักการในการดำเนินงานขององค์กร ให้ทุกคนในองค์กรมีส่วน่วมในการพัฒนาองค์กรที่ต่อเนื่อง ระบบจะใช้กลยุทธ์ ข้อมูล และการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ประสานเข้าไปในวัฒนธรรมและกิจกรรมภายในองค์กร

Total Quality Management มี 8 หัวใจหลักที่สำคัญ

1.      Customer-focused

ลูกค้าจะเป็นปัจจัยเด็ดขาด ที่มีอำนาจในการกำหนดคุณภาพของสินค้า ไม่ว่าองค์กรจะพยายามแค่ไหนในการประคับปประครองคุณภาพ ลูกค้าก็จะเป็นอย่างเดียวที่มีอำนาจในการตัดสินว่าความพยายามในการพัฒนาเหล่านี้จะคุ้มค่าหรือไม่

2. Total employee improvement

พนักงานทุกคนจะทำงานร่วมกันเพื่อที่จะมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน การร่วมใจกันของพนักงานจะสามารถเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อสถานที่ทำงานนั้นปราศจากความหวาดกลัวและมีสภาพแวดล้อมที่เหมาะแก่การทำงานร่วมกัน ระบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงจะทำให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การทำงานเป็นทีมแบบดูแลกันเองก็เป็นอีกหนึ่งระบบที่เพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน

3. Process-centered

พื้นฐานของ TQM คือการที่เน้นความสนใจไปที่กระบวนการทางความคิด กระบวนการนี้คือขั้นตอนการนำวัตถุดิบมาเปลี่ยนเป็นสินค้าที่ขายให้แก่ลูกค้า ประสิทธิภาพการทำงานและข้อผิดพลาดจะถูกตรวจตราในทุกขั้นตอนของการทำงาน

4. Integrated system

ถึงแม้ว่าองค์กรจะมีการวางระบบในแบบแนวตั้ง แต่ระบบแนวนอนต่างหากที่เป็นสิ่งที่ทำให้ระบบต่างๆที่สำคัญของ TQM นั้นทำงานร่วมกัน

•     เริ่มต้นจากขั้นตอนเล็กๆ รวมกันขึ้นจนเป็นกระบวนการที่ใหญ่ขึ้นมา ขั้นตอนเหล่านี้รวมกันจนกลายเป็นการทำงานในบริษัท จนกลายเป็นแผนการทำงานต่างๆภายในบริษัท ทุกคนภายในบริษัทจะต้องเข้าใจถึงเป้าหมายในการทำงานขขององค์กร รวมไปถึงคุณภาพมาตรฐานขององค์กร ประสิทธิภาพการทำงานจะต้องถูกควบคุมและสื่อสารอย่างต่อเนื่อง

•      

5. Strategic and systematic approach

 จุดสำคัญของการควบคุมและจัดการคุณภาพคือ การวางแผนและจัดการระบบเพื่อที่จะนำองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งเอาไว้ นี่คือการวางแผนระยะยาวที่ใช้คุณภาพของสินค้าเป็นส่วนประกอบหลัก

6. Continual improvement

จุดเด่นหลักของ TQM คือการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง นี่จะทำให้องค์กรมีความสามารถในการวิเคราะห์และความคิดสร้างสรรค์ สิ่งจะทำให้องค์กรมีความสามารถมากขึ้นในการแข่งกับคู่แข่ง

7. Fact-based decision making

การตรวจสอบและได้รู้ถึงประสิทธิภาพในการทำงานขององค์กรเป็นที่สิ่งที่จำเป็นมากภายในองค์กร TQM จะต้องให้องค์กรจัดเก็บข้อมูลอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่จะพัฒนาความแม่นยำในการตัดสินใจสิ่งต่างๆ โดยใช้ข้อมูลในอดีต

8. Communications

ในเวลาของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและการทำงานในทุกๆวัน การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่มีบทบาทสำคัญมากในการกระตุ้นการทำงานของพนักงานในทุกระดับชั้น

Total Quality Management Benefits

•     เสริมความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

•     ความสามารถในการปรับเปลี่ยนการสภาพแวดล้อมของตลาด รวมไปถึงข้อจำกัดต่างๆของรัฐบาล

•     เพิ่มผลประกอบการ

•     ยกระดับภาพลักษณ์ของบริษัท

•     จัดการกับสินค้าที่เสียและผิดพลาด

•     ลดค่าใช้จ่ายและมีระบบจัดการการเงินที่ดีขึ้น

•     เพิ่มผลกำไร

•     พัฒนาความพึงพอใจของลูกค้า

•     เพิ่มจำนวนลูกค้าประจำของบริษัท

•     พัฒนาของความจงรักภักดีของพนักงานที่มีต่อบริษัท

•     พัฒนานวัตกรรมต่างๆในบริษัท

•     เพิ่มคุณค่าของผู้ถือหุ้น และบุคคลต่างๆที่สำคัญต่อบริษัท

TQM adaptation for academic model

แต่เดิมแล้ว TQM จะถูกใช้งานเฉพาะในสายงานโรงงานการผลิต การจะนำมาใช้ในสายการศึกษานั้นจะทำให้เกิดปัญหามากมาย ดังนั้นจึงต้องเกิดการปรับเปลี่ยนเพื่อนำมาใช้ในด้านการศึกษา

1.      จุดเด่นที่สำคัญของ TQM คือการนำความต้องการของลูกค้ามาเป็นหลักการในการดำนานงานขององค์กร แต่ในด้านการศึกษานั้น มีการถกเถียงกันมากมายว่าใครกันแน่ที่เป็นลูกค้า ถึงแม้ว่าความคิดเห็นแรกจะเป็นนักเรียน ผู้ซึ่งเป็นผู้ที่ได้รับการศึกษาโดยตรง (Brewer, 1991; Cloutier and Richards, 1994; Helms and Keys, 1994) เชื่อว่าซึ่งที่นักเรียนต้องการ อาจไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาจำเป็น การทำตามความพึงพอใจของนักเรียน จะเป็นการสร้างความเสี่ยงต่อสังคมโดยรวม

แต่ทว่า นักเขียนหลายคน (Brigham, 1993; Rubach and Stratton, 1994) เชื่อว่าการที่จะทำให้มหาวิทยาลัยมีขีดความสามารถในการต่อกรกับคู่แข่งนั้น นักเรียนจะต้องถูกกำหนดให้เป็นลูกค้า มีหนึ่งทฤษฎีที่ใกล้เคียงกันนี้ คือทฤษฎีของ Chappell ซึ่งได้บอกไว้ว่า ผู้ให้การศึกษาและนักเรียน จะต้องรับผิดชอบร่วมกัน ในการกำหนดคุณภาพและผลลัพธ์ของการศึกษา ผู้ปกครองก็สามารถเป็นส่วนหนึ่งในการกำหนดนี้ได้ ขึ้นอยู่กับระดับการศึกษา เพื่อให้มีการพัฒนาคุณภาพการศึกษาให้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลานั้น ผลลัพธ์จะต้องถูกวัดและจัดเก็บอย่างตรงไปตรงมา ในเมื่อผู้ให้การศึกษาและผู้ศึกษาจะต้องทำงาน่วมกันอยู่ตลอดเวลา การทำงานร่วมกันจะเป็นส่วนที่สำคัญในการใช้งาน TQM ในด้านการศึกษา

2.      อีกหนึ่งสิ่งของ TQM ที่ต้องจัดการเพื่อนำมาปรับใช้ให้เข้ากับด้านระบบการศึกษา คือการตอนการตรวจวัดผลลัพธ์ ความสามารถในการสร้างระบบที่จะสามารถตรวจวัดความสำเร็จของผลลัพธ์ จะเป็นหนึ่งสิ่งที่สำคัญเป็นอย่างมากในการนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าในด้านการบริการนั้น การตรวจวัดความสำเร็จจะเป็นไปได้ยาก เพราะไม่สามารถวัดเป็นจำนวนได้ แต่ว่า การตรวจวัดสามารถทำได้โดยการสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้า และตรวจสอบความพึงพอใจของลูกค้าให้เป็นประจำอย่างต่อเนื่อง

Job description/KPIs

www.dol.go.th/personnel/images/medias/personnel/file/work%20center/sttchghn.doc

วิเคราะห์ SWOT

วิเคราะห์ SWOT ด้าน ECT ของโรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัย

Strengths	Weakness
1.หน่วยงานทุกระดับพัฒนา ICT เพื่อการศึกษาให้เหมาะกับสถานศึกษา 2.หน่วยงานทุกระดับพัฒนาระบบข้อมูลสารสนเทศให้เป็นฐานเดียวกัน 3.ผู้เรียนทุกคนมีคอมพิวเตอร์สำหรับใช้ในการเรียนรู้ 4.มีสื่อเทคโนโลยีสารสนเทศเพียงพอ และ ทันสมัย 5.พัฒนาแหล่งเรียนรู้และประยุกต์ใช้ เทคโนโลยีเพื่อ การเรียนการสอนและการบริหารจัดการ     5.1ห้องเรียนทุกห้องมีอุปกรร์มัลติมีเดีย      5.2มีการจัดอบรมครูด้านการใช้เทคโนโลยี 6.จัดทำคลังความรู้ผ่านระบบ เครือข่าย ICT ตามสาระการเรียนรู้	1.บุคลากรบางส่วนยังไม่สามารถใช้เทคโนโลยีในการจัดการเรียนรู้อย่างมีประสิทธิภาพ 2.คอมพิวเตอร์และเครื่องใช้สำนักงานขาดผู้ชำนาญในการบำรุงรักษา 3.ในด้านการดำเนินงานยังขาดการประชุมปรึกษาหารือ 4.ขาดการติดตามประเมินผลให้เป็นปัจจุบัน
Opportunities	threats
1.ผู้เรียนและบุคลากรมีความพร้อมที่จะก้าวสู่ประชาคมอาเซียน 2.เทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามามีบทบาทในการดำเนินงานของบุคลากรในโรงเรียน 3.ICT มีบทบาทในการสร้างองค์ความรู้ของบุคลากรในโรงเรียน 4.นำเครือข่าย ICT เข้ามามีส่วนช่วยในการอบรมและพัฒนาบุคลากร	1.ระบบอินเทอร์เน็ตยังไม่เสถียรต่อการดำเนินงานในด้าน ECT 2.บุคลากรด้าน ECT ยังมีจำนวนไม่เพียงพอ

นักทฤษฎี

Henri Fayol

ทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่

Douglas Murray McGregor

แมคเกรเกอร์.

ทฤษฎี x และ y

William G. Ouchi
ทฤษฎี Z



ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ (Peter F Drucker, 1909-2005)ทฤษฎี MBO




Max Weber : ทฤษฎีระบบราชการ “Bureaucracy”

สรุปทฤษฎี ต่างๆจากการอภิปราย วันที่ 10 ก.พ 2561

1. ทฤษฎี Z  เป็นทฤษฎีของ คุณวิลเลียม โอชิ
          ทฤษฎี Z อาจจะเรียกว่ากลุ่มทฤษฎีร่วมสมัย เป็นทฤษฎีที่มองเห็นว่าการจูงใจคนนั้นต้องเป็นไปตามสถานการณ์ ทฤษฎีนี้มีแนวความคิดในการบริหารจัดการของโลกนั้น แบ่งออกเป็น 2 ค่าย คือ ค่ายอเมริกัน และค่ายญี่ปุ่น โดยสาเหตุที่ต้องศึกษาเช่นนั้น เพราะเขามองว่า ในค่ายอเมริกันนั้น มักประสบความสำเร็จในธุรกิจโดยเฉพาะก่อนสงครามโลกครั้งที่ 2 และเป็นผู้ที่ชนะสงครามโลกครั้งที่ 2 อีกด้วย ผลปรากฏว่า ภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ญี่ปุ่นนั้นแม้จะเป็นประเทศที่ขาดดุลทางการค้าแก่อเมริกาแต่ได้ปฏิวัติอุตสาหกรรมขึ้นมา จนสามารถเป็นยักษ์ใหญ่ในโลกเศรษฐกิจในปัจจุบันได้ คล้ายกับว่า อเมริกันนั้นขาดดุลการค้ากับญี่ปุ่นอย่างย่อยยับ ดังนั้นวิลเลี่ยม จึงศึกษาถึงจุดดีของการบริหารจัดการจากสองค่ายนำมาสร้างเป็นแนวคิดขึ้นมาเมื่อไม่นานมานี้ การที่จะทำความเข้าใจทฤษฎี Z ได้นั้น ต้องทำความเข้าใจของทฤษฎี A และทฤษฎี J ก่อน

2.ทฤษฎี XY
            นำ XY มาเปรียบเทียบกับบุคลิกของคน ได้แก่ Y คือคนที่เกียจคร้าน ทำงานแบบไม่มีจุดมุ่งหมาย ทฤษฎี X จึงนำแรงจูงใจมากระตุ้นคนที่เป็นแบบX เช่นการให้รางวัล การชมเชยต่างๆ
ส่วน Y คือคนที่ทำงานดี มีแรงจูงใจในการทำงานอยู่แล้ว ทฤษฎีY จะนำคนเหล่านี้มาเป็นตัวอย่างให้กับคนที่มีลักษณะ X เพื่อกระตุ้นคนแบบX ให้อยากเหมือนคนที่มีลักษณะแบบY 

3.ทฤษฎีระบบราชการ
             แบ่งแนวคิดไว้เป็นลำดับขั้นของการบังคับบัญชา แบ่งไว้ทั้งหมด 6 หลักการ

1.              หลักลำดับขั้น (heirachy) 

             หลักการนี้ มีเป้าหมายที่จะทำให้องค์การต้องอยู่ภายใต้การควบคุม โดยเชื่อว่า การบริหารที่มีลำดับขั้น จะทำให้ระบบการสั่งการและการควบคุมมีความรัดกุม ทำให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพการบริหารที่เน้นกฎเกณฑ์และขั้น ตอนมีความเหมาะสมในช่วงศตวรรษที่19-20 แต่เมื่อสถานการณ์โลกเปลี่ยนไปการบริหาร

             ตามลำดับขั้นจึงเริ่มมีปัญหา เพราะการทำงานในปัจจุบันต้องการความรวดเร็ว คนต้องการเสรีภาพมากขึ้นประชาชนต้องการบริการที่สะดวกรวดเร็ว แต่ในองค์การขนาดใหญ่ที่ใช้ระบบราชการ  มีคนจำนวนมาก แต่มากกว่าครึ่งจะอยู่ในตำแหน่งระดับผู้บริหาร หัวหน้างาน กว่าจะตัดสินใจงานสำคัญๆต้องรอให้ผู้บริหาร 7-8 คนเซ็นอนุมัติตามขั้นตอน และยังมีกฎเกณฑ์มากมาก ส่วนพนักงาน (ข้าราชการ) ระดับล่างจำนวนมาก ทั้งหมดมีหน้าทีทำงานเอกสาร โดยการตรวจบันทึกของคนอื่นแล้วเขียนบันทึกส่งให้เจ้านาย  คำบันทึกหรือรายงานเต็มไปด้วยศัพท์อันหรูหรา นอกจากนี้ยังมีฝ่ายวางแผน ฝ่ายวิชาการ เป็นผู้จัดทำแผนยุทธศาสตร์หนาปึกใหญ่ให้เจ้านาย

             การที่ผู้นำคิดว่า วิธีการบริหารองค์การขนาดใหญ่คือ เผด็จการ ถือเป็นความเชื่อที่ผิดมาก เพราะผู้บริหารสูงสุดไม่ได้รู้คำตอบได้ทุกเรื่อง แต่ควรมองหาคำตอบที่ดี ถูกต้องจากผู้อื่นด้วย การลดขั้นตอน ลดลำดับขั้นของการสั่งการออกไป ในขณะที่รักษาความสามารถในการควบคุมที่จำเป็นไว้ โดยการตัดขั้นตอนของผู้บริหารที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับงานออก เพื่อจัดองค์การที่เป็นแนวราบมากขึ้น  และทำให้คนที่ทำงานในระดับรอง ๆ ลงมาสามารถควบคุมดูแลและรับผิดชอบต่อความสำเร็จและความล้มเหลวของตนเอง

2. ความสำนึกแห่งความรับผิดชอบ (responsibility)

             เจ้าหน้าที่ทุกคนต้องมีความสำนึกแห่งความรับผิดชอบต่อ  การกระทำของตนความรับผิดชอบ หมายถึง การ รับผิดและรับชอบต่อการกระทำใด ๆ ที่ (responsibility) ตนได้กระทำลงไปและความพร้อมที่  จะให้มีการตรวจสอบโดยผู้บังคับบัญชาอยู่ตลอดเวลาด้วย

             อำนาจ (authority) หมายถึงความสามารถในการสั่งการ บังคับบัญชา หรือกระทำการใด ๆ เพื่อให้มีการดำเนินการ หรือปฏิบัติการต่าง ๆ ตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายมา

             - อำนาจหน้าที่เป็นสิ่งที่ได้มาอย่างเป็นทางการตามตำแหน่ง

             - อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบจะต้องมีความสมดุลกันเสมอ

             - การได้มาซึ่งอำนาจในทัศนะของ Max Weber คือ การได้อำนาจมาตามกฎหมาย (legal authority)

             - ภาระหน้าที่ (duty) หมายถึงภารกิจหน้าที่การงานที่ถูกกำหนด หรือได้รับมอบหมายให้กระทำ

3. หลักแห่งความสมเหตุสมผล (rationality)

             ความถูกต้องเหมาะสมของแนวปฏิบัติที่จะนำมาใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานให้บรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ

             ประสิทธิผล (effective) การทำงานหรือการดำเนินกิจการใด ๆ ที่สามารถประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

             ประสิทธิภาพ (efficiency) ความสามารถในการที่จะใช้ทรัพยากรบริหารต่าง ๆ ที่มีอยู่ ซึ่งได้แก่ คน เงิน วัสดุ อุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องใช้ เวลาไปในทางที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อการดำเนินงานนั้นได้มากที่สุด

             ประหยัด (economic) ความสามารถในการที่จะประหยัดทรัพยากรบริหาร แต่สามารถที่จะให้บริการ หรือผลิตออกมาให้ได้ระดับเดิม

การประเมินผลการปฏิบัติงาน  ที่มีความเกี่ยวพันกับเป้าหมาย ขององค์การอาจทำได้ 2 วิธีคือ

             1. การวัดผลการปฏิบัติงานในลักษณะที่เรียกว่า ประสิทธิผล (effectiveness) จะเป็นการกำหนดขอบเขต หรือ ขนาดที่องค์การต้องการบรรลุผลสำเร็จไว้ แล้วมีการประเมินผลหลังจากที่มีการปฏิบัติแล้วว่าสามารถดำเนินการให้ได้ผล ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่  ถ้าสำเร็จก็คือว่าบรรลุเป้าหมาย หรือ มีประสิทธิผล (where)

             2. การวัดประสิทธิภาพ (efficiency) หมายถึงระดับที่องค์การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์ เป็นการวัดผลในทางเศรษฐศาสตร์  มีการวัดต้นทุน ค่าใช้จ่ายต่อหน่วยผลิตที่ได้ เป็นการวัดว่าองค์การบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร (how)

      แนวทางที่จะนำไปสู่ความสมเหตุสมผลหรือประสิทธิภาพ

             1. มีการกำหนดระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน ขึ้นมาไว้อย่างชัดเจนในรูปของกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับขององค์การ

            Weber ให้ความสำคัญกับกระบวนการทำงาน (work process) ว่ามีความสำคัญต่อการที่จะทำให้งานบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ (work outcome) เพราะวิธีการทำงานแสดงให้เห็นว่า จะทำงาน อย่างไร (how to) โดยวิธีการใดจึงทำให้งานสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

             มาตรการพัฒนาและบริหารกำลังคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพระบบราชการ (มาตราการที่3)
 วัตถุประสงค์ คือ

             1.1 เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพระบบราชการให้สามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ โดยมุ่งตอนสนองความต้องการของประชาชน

             1.2 เพื่อพัฒนาข้าราชการที่มีประสิทธิภาพการทำงานต่ำ (5%) ได้รับการพัฒนาเพิ่มทักษะ ความรู้ ความสามารถให้สามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ประสิทธิภาพ (outcome)

             1.3 สามารถคัดคนที่ทำงานไม่มีประสิทธิภาพ มีผลงานระดับต่ำสุดร้อยละ 5 ของหน่วยงานออกมาได้อย่างแท้จริง

             1.4 สามารถแก้ไขและพัฒนาข้าราชการที่ถูกพิจารณาว่ามีผลงานต่ำ ทำงานไม่มีประสิทธิภาพ ให้กลายเป็นคนที่มีความสามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ ลดละพฤติกรรมทำงานแบบเฉื่อยชา        เอาเปรียบเพื่อนร่วมงาน เพื่อให้มาตรการที่ 3 สามารถถูกนำไปปฏิบัติได้ผลอย่างมีประสิทธิภาพ         ต้องกำหนด ระเบียบวิธีปฏิบัติที่ ชัดเจน  เหมาะสม และสามารถนำไป

             2. มีการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานให้เกิดความรู้ความเข้าใจอย่างถูกต้อง ก่อนมอบหมายภาระหน้าที่ให้กระทำ

             3. ต้องมีการแยกทรัพย์สินส่วนตัวออกจากทรัพย์สินขององค์การอย่างเด็ดขาด 

             -  ตำแหน่งงานที่มีหน้าที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการรักษาความยุติธรรมในสังคม และต้องการความอิสระในการปฏิบัติงาน ต้องมีการแต่งตั้งด้วยความระมัดระวังการกระทำต่างๆในองค์การต้องทำอย่างเป็น ทางการและมีหลักฐานเป็นลายลักษณ์อักษรเสมอ การบริหารที่เน้นกฎเกณฑ์ เอกสารหลักฐาน ทำให้เกิดความล่าช้า ยุ่งยากไม่สามารถตอบสนองความต้องการได้

ทำอย่างไรจึงสามารถลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออกเพื่อทำให้การทำงานเรียบง่าย รวดเร็ว มั่นใจ
             เรียบง่าย – กระบวนการทำงานที่ไม่มีขั้นตอนที่ซับซ้อน แต่ออกแบบให้ง่าย มีกฎเกณฑ์ ขั้นตอนเท่าที่จำเป็น

ความรวดเร็ว-การลดปริมาณกระดาษที่ใช้ ปริมาณงานที่ทำ หรือการทำให้คนตัดสินใจได้เร็วขึ้น

             มั่นใจ-การสร้างบรรยากาศที่ให้โอกาสข้าราชการ (พนักงาน) ทำงานด้วยความมั่นใจ กล้าคิดและทำในสิ่งที่ถูกต้อง เพื่อผลประโยชน์สูงสุดขององค์การ ทำงานเพื่องาน ไม่ใช่เพื่อให้มีผลงาน

4. หลักการมุ่งสู่ผลสำเร็จ (achievement orientation)

             -  การปฏิบัติงานใด ๆ จะต้องมุ่งสู่เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การเสมอ (ประสิทธิผล)

             -  ประสิทธิผล หรือผลสำเร็จจะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยปัจจัยอย่างน้อย 3 อย่างคือ

             1.  เจ้าหน้าที่ต้องมีหลักการและวิธีการในการตัดสินใจเลือกหนทางปฏิบัติได้อย่าง ถูกต้อง โดยถือหลัก ประสิทธิภาพ หรือ หลักประหยัด

             หลักประสิทธิภาพ (efficiency) - ในระหว่างทางเลือกหลาย ๆ ทางที่จะต้องใช้จ่ายเงินเท่ากัน ควรเลือกทางเลือกที่ก่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

             หลักประหยัด  (economy) - ถ้ามีทางเลือกที่ก่อให้เกิดประสิทธิผลได้เท่า ๆ กัน หลายทางเลือก ควรเลือกทางเลือกที่เสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

             2. ความมีประสิทธิผลในการบริหารงานจะเกิดขึ้นต่อเมื่อมีการแบ่งงานกันทำตามความชำนาญเฉพาะด้าน

             3. การบริหารจะได้รับประสิทธิผลสูงสุดต่อเมื่อมีการกำหนดวิธีการปฏิบัติงานที่ ถูกต้อง เหมาะสมกับลักษณะงาน  สถานที่ ช่วงเวลา สภาพแวดล้อม ในทางเศรษฐกิจ  สังคม การเมือง   และเป้าหมายหรือผลสำเร็จที่ต้องการ

5. หลักการทำให้เกิดความแตกต่างหรือการมีความชำนาญเฉพาะด้าน (Specialization)

             -  ลักษณะทางโครงสร้างขององค์การแบบระบบราชการ ต้องมีการแบ่งงาน  และจัดแผนกงาน หรือจัดส่วนงาน (departmentation) ขึ้นมา เพราะภารกิจการงานขององค์การขนาดใหญ่มีจำนวนมากจึงต้องมีการแบ่งงานที่ต้อง ทำออกเป็นส่วนๆ แล้วหน่วยงานมารองรับการจัดส่วนงานอาจยึดหลักการจัดองค์การได้หลายรูปแบบ  คือ

             1. การแบ่งส่วนงานตามพื้นที่ เป็นการแบ่งงานโดยการกำหนดพื้นที่ที่ต้องรับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน และมีการกำหนดภาระกิจ บทบาท อำนาจหน้าที่ ที่องค์การต้องบริหารจัดการไว้ด้วย เช่น การแบ่งพื้นที่การบริหารราชการออกเป็น จังหวัด อำเภอ อ.บ.จ. อ.บ.ต. เทศบาล

             2. การแบ่งงานตามหน้าที่ หรือภารกิจที่องค์การจะต้องปฏิบัติจัดทำ เช่นการจัดแบ่งงานของกระทรวงต่างๆ เช่น กระทรวงกลาโหม กระทรวงการต่างประเทศ กระทรวงการคลัง

             3. การแบ่งงานตามลูกค้า หรือผู้รับบริการ เช่น การแบ่งโรงพยาบาล ออกเป็น โรงพยาบาลเด็ก โรงพยาบาลหญิง โรงพยาบาลสงฆ์

             4. การแบ่งงานตามขั้นตอนหรือกระบวนการทำงาน โดยคำนึงว่างานที่จะทำสามารถแบ่งออกเป็นกี่ขั้นตอน อะไรบ้าง แล้วกำหนดหน่วยงานมารองรับ

6. หลักระเบียบวินัย (discipline)

             ต้องมีการกำหนดระเบียบ วินัย และบทลงโทษ ขึ้นมาเพื่อเป็นกลไกการควบคุมความประพฤติของสมาชิกทุกคนในองค์การ

7. ความเป็นวิชาชีพ (Professionalization)

            -  ผู้ปฏิบัติงานในองค์การราชการ ถือเป็นอาชีพอย่างหนึ่ง และต้องปฏิบัติงานเต็มเวลา

             -  ความเป็นวิชาชีพ  “รับราชการ”  นั้น ผู้ปฏิบัติงานจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับ กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ ตลอดจนตัวบทกฎหมายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในภาระหน้าที่ของตนด้วย
ความสำเร็จของระบบราชการในอดีตเกือบ 100 ปี ที่ผ่านมา เพราะ

             -  มีวิธีการจัดองค์การที่ มีระบบการทำงานที่ชัดเจน ตั้งอยู่บนหลักการของความสมเหตุสมผล
             -  มีการใช้อำนาจตามสายการบังคับบัญชา มีการแบ่งงานตามหลักความชำนาญเฉพาะด้าน ทำให้ระบบราชการสามารถทำงานที่มีขนาดใหญ่ และสลับซับซ้อนได้อย่างดี

             -  ระบบราชการพัฒนาและใช้มาในช่วงที่สังคมยังเดินไปอย่างช้าๆและเพิ่งปรับ เปลี่ยนมาจากสังคมศักดินา ประชาชนยังไม่ตื่นตัวในเรื่องสิทธิเสรีภาพ

             -  ผู้มีอำนาจในระดับสูงยังเป็นผู้มีข้อมูลที่มากพอต่อการตัดสินใจได้ดีกว่าคนในระดับล่าง หรือประชาชนทั่วไป

             -  คนส่วนใหญ่ยังมีความจำเป็นและต้องการบริการสาธารณะจากรัฐเหมือน ๆ กัน  เช่นบริการทางด้านการรักษาพยาบาล การศึกษา สาธารณูปโภคต่างๆ องค์การภาครัฐที่บริหารแบบระบบราชการจึงสามารถดำเนินงานได้อย่างไม่มีปัญหา มากนัก

3.ทฤษฎี MBO
กระบวนการของ MBO
            กระบวนการของ MBO มีรายละเอียดดังนี้ครับ

1. 1.     การกำหนดเป้าหมายขององค์กร  

ผู้บังคับบัญชาจะต้องเข้าใจในเป้าหมายและทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไปอย่างชัดเจน แล้วนำ
เป้าหมายและทิศทางขององค์กรมาวางแผนการทำงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

1. 2.     แจ้งวัตถุประสงค์และเป้าหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทราบ

โดยอาจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไปจัดทำแผนปฏิบัติการย่อยแล้วกลับมารายงานให้ทราบในเบื้องต้นว่าจะมีแนวทางดำเนินการอย่างไร

1. 3.     ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงกันให้ชัดเจน

ในขั้นนี้ทั้งหัวหน้าและลูกน้องจะต้องมาหารือกันก่อนที่จะเริ่มงานว่าจะบรรลุเป้าหมาย
ร่วมกันได้อย่างไร, กรอบของระยะเวลามีเท่าใด, เริ่มต้นและสิ้นสุดเมื่อใด, จะมีการติดตามและตรวจสอบผลการปฏิบัติงานกันอย่างไร เพื่อให้มีความเข้าใจตรงกันและมีการปฏิบัติงานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

1. 4.     ปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานไปตามแผนที่ได้ตกลงกัน

เมื่อตกลงกันเรียบร้อยตามข้อ 3 ในขั้นนี้หัวหน้าก็ต้องปล่อยให้ลูกน้องทำงานไปตามที่เขา
ได้รับมอบหมาย ซึ่งไม่ได้แปลว่าหัวหน้าปล่อยไปแล้วปล่อยไปเลยนะครับ ทั้งนี้หากลูกน้องมีปัญหาหรือมีอุปสรรคอย่างใด ก็ย่อมจะกลับมาหารือกับหัวหน้าได้เสมอนะครับ

1. 5.     ผู้บังคับบัญชาตรวจสอบและติดตามผลการปฏิบัติงาน

ในขั้นนี้หัวหน้าก็จะต้องมีการตรวจสอบความคืบหน้าของงานว่าลูกน้องทำงานไปได้เท่าไร
ซึ่งหัวหน้าก็จะต้องกำหนดวิธีการติดตามผลในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การให้ลูกน้องรายงานความคืบหน้าในที่ประชุม, การให้ทำเป็นรายงาน เพื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายว่าลูกน้องสามารถปฏิบัติงานไปได้กี่เปอร์เซ็นต์ตามกรอบระยะเวลาที่ตกลงกันไว้แล้ว และจะบรรลุเป้าหมายเมื่อใด เป็นไปตามแผนงานหรือไม่ หรือจะต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนงานหรือไม่อย่างไร เป็นต้น

1. 6.     มีระบบรางวัลรองรับ

แน่นอนครับว่าหากลูกน้องสามารถปฏิบัติงานได้ตามแผนงานที่ตกลงกันไว้แล้ว หัวหน้าก็
จะต้องมาพิจารณาว่าจะมีการให้คุณให้โทษสำหรับลูกน้องที่มีความสามารถ (หรือไม่สามารถ) ทำงานนั้น ๆ ได้แค่ไหนเพียงใด บรรลุเป้าหมายที่หารือกันไว้ในตอนแรกหรือไม่ เพราะเหตุใด
ลักษณะของเป้าหมายที่กำหนดร่วมกัน
            จากกระบวนการของ MBO ข้างต้น ผมขอขยายถึงเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ร่วมกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องดังนี้คือ

1. เป้าหมายที่กำหนดขึ้นนั้นจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์หรือทิศทางที่องค์กรจะมุ่ง

ไป เช่น องค์กรมีนโยบายในการเพิ่มยอดขายขึ้นจากปีที่ผ่านมาอีก 20 เปอร์เซ็นต์
เมื่อเป็นเช่นนี้เป้าหมายของหน่วยงานต่าง ๆ จะต้องถูกกำหนดให้สอดคล้องกับทิศทาง
นโยบายในเรื่องการเพิ่มยอดขาย ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายขายจะต้องรับเป้าหมายนี้มาวางแผนในการจัดทีมงานและตั้งเป้าหมายการขายให้กับพนักงานขายในสังกัด โดยการถ่ายทอดเป้าหมายดังกล่าว และหารือกันเพื่อกำหนดเป้าหมายของทีมงานและของตัวบุคคล เช่น การกำหนดให้พนักงานจะต้องขยายยอดขายสำหรับลูกค้าเดิมเพิ่มขึ้นอีก 15 เปอร์เซ็นต์ และแสวงหาลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นอีก 15 เปอร์เซ็นต์ภายในปีนี้ เป็นต้น
            ในขณะที่ฝ่ายบริการลูกค้าก็จะต้องรับเป้าหมายนี้มาถ่ายทอดให้กับพนักงานในฝ่ายบริการลูกค้าเพื่อสร้างความประทับใจให้กับลูกค้าได้อย่างไร โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน เช่น การจัดทำแบบสอบถามความพึงพอใจของลูกค้าเพื่อนำกลับมาประมวลผลว่าดีขึ้นหรือไม่อย่างไร เพราะจะมีผลกระทบต่อยอดขายด้วยเช่นกัน เช่น การกำหนดเป้าหมายว่าพนักงานบริการลูกค้าจะต้องออกตลาดไปพบลูกค้าอย่างน้อยสัปดาห์ละ 3 วัน เพื่อสอบถามความพึงพอใจของลูกค้ารายใหญ่ เป็นต้น
            ในฝ่ายฝึกอบรมก็จะต้องรับนโยบายเพิ่มยอดขายขึ้นมากอีก 20 เปอร์เซ็นต์มาจัดการฝึกอบรมให้กับพนักงานขาย, พนักงานบริการลูกค้า เช่น อาจกำหนดเป้าหมายให้จะต้องมีชั่วโมงเข้าอบรมความรู้ในเรื่องการขาย และการให้บริการลูกค้าอย่างน้อยคนละ 30 ชั่วโมง ต่อคน ต่อปี เป็นต้น

1. เป้าหมายจะต้องมีความท้าทาย ดังที่ได้ยกตัวอย่างที่ผมได้ยกมาให้เห็นข้างต้น ซึ่ง

เป้าหมายของแต่ละหน่วยงานนั้นจะต้องมีความท้าทาย ไม่ยากจนทำให้ผู้ปฏิบัติท้อแท้ หรือไม่ง่ายจนไม่รู้จะกำหนดเป้าไว้ทำไม ซึ่งหัวหน้ากับลูกน้องจะต้องมาตกลงกันในเรื่องเป้าหมายเพื่อให้เข้าใจตรงกันครับ

1. เป้าหมายนั้นจะต้องวัดผลได้เป็นรูปธรรม ซึ่งควรจะต้องมีการวัดผลได้ทั้งเขิงปริมาณ

และเชิงคุณภาพประกอบกันครับ

1. มีกำหนดระยะเวลาที่ชัดเจน โดยทำให้ทั้งหัวหน้าและลูกน้องรับทราบถึงกำหนด

ระยะเวลาในการวัดผลการดำเนินงานเพื่อติดตามและประเมินผลได้อย่างชัดเจน และทำงานได้ทันตามเวลาครับ
MBO เหมือนหรือแตกต่างจาก Balanced Scorecard (BSC) อย่างไร ?
            มาถึงตรงนี้แล้วหลายท่านคงอยากทราบนะครับว่า แล้วเจ้า MBO กับระบบการบริหารจัดการในยุคใหม่ที่เรียกว่า Balanced Scorecard น่ะมีความเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร
          ส่วนที่มีความเหมือนกันระหว่าง MBO กับ BSC มีดังนี้

1. แนวคิดในการกำหนดวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรต้องการ
2.  การแปลงวัตถุประสงค์จากระดับองค์กรลงสู่ระดับหน่วยงานลงเรื่อย ๆ จนถึง

ตัวบุคคลผู้ปฏิบัติ

1.  มีระบบการควบคุมตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ร่วมกัน
2.  มีระบบรางวัลรองรับ

ส่วนที่แตกต่างกันระหว่าง MBO กับ BSC คือ

1. BSC เกิดทีหลังจึงมีแนวคิดที่กว้างและละเอียดมากกว่า MBO
2.  BSC เน้นในเรื่องการวัดผลในรายละเอียดมากกว่า MBO
3. การเริ่มทำ BSC จะเริ่มจากการหาวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรก่อน แล้วจึง

นำกลยุทธ์นั้นมาแปลงเป็นดัชนีชี้วัดหลักเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามกลยุทธ์

4.ทฤษฎี Z
ลักษณะที่สำคัญของทฤษฎี Z
1  ระยะเวลาจ้างงานระยะยาว เป็นไปตลอดชีพ (Lifetime Employment)
ไม่มีข้อผูกมัดหรือเงื่อนไขทางสังคม ที่ทำให้คนงานจะย้ายงานไม่ได้หรือลำบากใจ ย้ายงานอย่างในญี่ปุ่น
2  การประเมินและเลื่อนตำแหน่ง (Slow Evaluation and Promotion)
การเลื่อนขั้นเป็นไปอย่างเร็วปานกลาง แต่จะไม่ช้าขนาด 10 ถึง 15 ปี ระยะเวลาเลื่อนขั้นต่าง ๆ จะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม แต่การมีเวลาทิ้งช่วงช่วยให้พนักงานได้เห็นผลประโยชน์ และการประเมินผลงานของแผนงานระยะกลางและระยะยาว
3 ลักษณะงานอาชีพ (Non specialized Career Paths)
แนวทางอาชีพกึ่งเฉพาะด้าน เพราะไม่ถึงกับต้องหมุนเวียนไปทำงานทุก ๆ อย่างในบริษัท หรือกระทั่งไปทำบริษัทอื่นในเครือหรือสาขาอื่น แต่เปิดโอกาสให้พนักงานของตนได้มีประสบการณ์ในสายงานหนึ่ง ตั้งแต่การออกแบบ การผลิต และกระทั่งการวางตลาด ประสบการณ์เหล่านี้ช่วยให้เกิดความพอใจที่จะอยู่ในบริษัทนั้นมากยิ่งขึ้น
4 การบริหารมีระบบการควบคุมที่ไม่มีรูปแบบ (Implicit Control Mechanisms)
เป็นการควบคุมการบริหารแบบอเมริกัน ใช้ระบบ MBO กลไกการควบคุมงานอยู่ในจุดสมดุล ระหว่างแบบทางตรงและแบบทางอ้อม โดยสร้างให้เกิดบรรยากาศของความไว้วางใจ (trusts) ขึ้นในองค์การ
5 การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม (Consensual Decision Making)
มีทั้งแบบรวมอำนาจและกระจายอำนาจ โดยมีการรับฟังข้อคิดเห็นจากทุก ๆ คนที่เกี่ยวข้องก่อน และคนที่รับผิดชอบจะเป็นคนตัดสินใจเองในที่สุด
6  การทำงานและมนุษย์สัมพันธ์ในองค์การ
มีอิสระเป็นตัวของตัวเอง มีเสรีภาพเท่าเทียมกันยึดหลัก ซื่อสัตย์ต่อกัน (Trust) ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (subtlety) ความใกล้ชิดและเป็นกันเอง (intimacy) ไม่เน้นถึงการปฏิบัติต่อกันในระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา โดยเพิ่มความเอาใจใส่ต่อบุคคลใต้บังคับบัญชามากยิ่งขึ้น และเน้นการประสานงานกันในระหว่างคนในระดับเดียวกัน ให้ทุก ๆ คนปฏิบัติต่อกันในฐานะ คนกับคน มิใช่ในฐานะ เจ้านายกับลูกน้อง

ข้อดี / ข้อเสีย (Strong point / Distinctive point)
ข้อดี ในการทำงานกับโรงงานแบบตะวันตก
• ค่าตอบแทน สูง เมื่อเทียบกับ โรงงานในกลุ่มอื่นๆ
• เวลาทำงานและหน้าที่รับผิดชอบที่ชัดเจน
• ข้อกำหนดและกฏระเบียบในการทำงานที่ชัดเจน
• มีความอิสระทางความคิดและการตัดสินใจ
• การประเมินผลที่ชัดเจนเป็นระบบ
• ได้ใช้ภาษาต่างประเทศ ทำให้เพิ่มทักษะ ทางด้านภาษา
• มีโอกาศ ได้เปิดโลกทัศน์ ในหลายๆด้าน ถ้าได้มีโอกาสไปดูงานต่างประเทศ
• ส่งเสริมการอบรมในการทำงานในทุกๆด้าน เป็นความรู้ความสามารถติดตัวไปตลอด
• มีทุนหรืองบประมาณที่มากในการส่งเสริมการพัฒนาและ การวิจัย ในด้านเทคโนโลยี่เพื่อประยุคต์ ในกระบวนการผลิต ทำให้บุคคลเพิ่ม ความรู้และประสบการณ์

ข้อเสีย ในการทำงานกับโรงงานแบบตะวันตก
• การประเมินผลงาน เป็นตามผลงาน ฉะนั้น อาจไม่เหมาะกับคนที่ ทำงานเลื่อยๆ
• วัฒนธรรมบ้างอย่าง ต้องปรับระหว่างกัน
• ความรับผิดชอบในการทำงานสูง ต้องรอบครอบในการทำงาน
• มีความอิสระทางความคิดและการตัดสินใจ แต่เป็นดาบสองคม ต้องเรียนรู้ ในงานและใช้ประสบการณ์ ในการพิจารณา ในงานต่างๆด้วย (อาจตัดสินใจผิดพลาด แต่อย่าเสียกำลังใจ และเรียนรู้ต่อไป ) เพราะ บ้างคนอาจกลัวจนไม่กล้าตัดสินใจ อาจทำให้ งานไม่เดิน ฉะนั้น การตัดสินใจใดๆ ต้องอ้างอิงจากข้อมูลเป็นหลัก
• การประเมินผลที่ชัดเจนเป็นระบบ แต่อย่างไรก็ อิงกลุ่ม เพื่อทำให้เกิดการแข่งขัน พัฒนาความสามารถส่วนบุคคล ยังผลสู่บริษัท
• ได้ใช้ภาษาต่างประเทศ แต่ ก็เป็นอุปสรรค ในการสื่อสารที่ชัดเจนเช่นกัน
• ส่งเสริมการอบรมในการทำงานในทุกๆด้าน สร้างบุคคลกรที่มีคุณภาพ แต่ก็ เกิดสมองไหลได้ง่าย ทำให้ต้องหาบุคคลกรทดแทน อยู่ตลอด ทำให้ขาดบุคคลกรที่มีความรู้เชิงลึกเฉพาะด้าน หรือ มีน้อย

ความเป็นมาของทฤษฎี Z
หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 มีเหตุการณ์ที่สำคัญในด้านธุรกิจประการหนึ่งเกิดขึ้น คือ ผลผลิตทางด้านอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่นได้เพิ่มขึ้นทุก ๆ ปี และเพิ่มขึ้นในอัตราสูง แต่ในขณะที่อุตสาหกรรมในอเมริกากลับเพิ่มขึ้นในอัตราที่ต่ำมาก และต่ำกว่าอัตราผลผลิตของประเทศต่าง ๆ ในยุโรป นักธุรกิจชาวอเมริกันได้ตระหนักถึงความจริงในเรื่องนี้ จึงได้พยายามศึกษาค้นคว้าหาวิธีต่าง ๆ ที่จะนำมาแก้ไจสถานการณ์ เพื่อความอยู่รอดขององค์การ

5.ทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ Henry Fayol

หลักการบริหาร 14 ข้อ

1.         การมีเอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command)                      

2.         การมีเอกภาพในการสั่งการ (Unity of Direction)                                 

3.         การแบ่งงานกันทำ (Division of Work)                                                   

4.         การรวมอำนาจไว้ที่ส่วนกลาง (Centralization)                                                    

5.         อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility)   

6.         ความเสมอภาค (Equity)                                                                           

7.         สายการบังคับบัญชา (Scalar Chain)                                                          

8.         การให้ผลประโยชน์ตอบแทน (Remuneration)                                                    

9.         การมีระเบียบข้อบังคับ (Order)                                                                     

10.    ความมีระเบียบวินัย (Discipline)

11.    ความคิดริเริ่ม (Initiative)

12.    ผลประโยชน์ของบุคคลควรจะเป็นรองจากผลประโยชน์ส่วนรวม (Sulxordination of Individual Interest to the General Personnel)

13.    ความมั่นคงในหน้าที่การงาน (Stability of Lenore of Personnel)

14.    ความสามัคคีเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน (Esprit de Crope)